דברי הסבר למצגת מנכ"ל לאומי גב' גליה מאור

במסיבת העיתונאים לפרסום דוחות הקבוצה‎
אנו מסכמים היום את 2011 שהיתה מבחינתנו, כפי שדוד כבר אמר, מתעתעת מעט. מחד אנחנו מציגים גידול נאה בפעילות, שיפור במרבית הפרמטרים העסקיים וגידול בנתונים המאזניים, ומאידך, בשל השפעת הירידות בשוקי ההון, אותן אציג בהמשך, אנו מציגים רווח נקי ותשואה על ההון, שהם פחותים מאלה שהיינו רוצים. לא אכחיש כי אינני שבעת רצון מכך.

המצגת שאציג היום שונה במעט במבנה שלה, מזו שנהגתי להציג בפניכם במהלך השנים. אפתח בסיכום קצר של 2011, ואח"כ , לרגל פרישתי, אביא מספר תובנות ביחס ללאומי, למערכת הבנקאית ולמשק .


שקף מס 2 –רווח ורווחיות
דוד הרחיב בדבריו אודות תמונת המאקרו המורכבת, בעולם ובארץ, אי הוודאות שהיא מקרינה על השווקים, וההשפעות של אלה, כמו גם של השפעת גורמים פוליטיים וחברתיים, על המשק הישראלי ועל המערכת הבנקאית בכלל זה.

בשל מבנה הפעילות הייחודי שלו, הושפע לאומי יותר מבנקים אחרים מירידת השערים של ניירות ערך הנסחרים בישראל.

כפי שאתם כבר יודעים, הרווח הנקי של קבוצת לאומי מסתכם בשנת 2011 ב – 1.891 מיליארד שקלים, המהווה ירידה בשיעור של 19% בהשוואה לשנת 2010. זאת, בעיקר בשל אותן סיבות שציינתי, ואשר ארחיב עליהם מיד.


הרווח הנקי מפעולות רגילות הסתכם בשנה החולפת ב – 1.889 מיליארד שקלים, ירידה של 12.2% בהשוואה לשנת 2010. הירידה ברווח הנקי מפעולות רגילות קטנה יותר, בשל העובדה שהרווח הנקי ב-2010, כלל בתוכו רווח בלתי רגיל בסך 181 מיליון שקלים, שנבע בעיקר ממכירת יתרת מניות הבנק בפז.

שיעור התשואה שלנו, מהרווח הנקי ומהרווח הנקי מפעולות רגילות, הסתכם ב-8.3% . ללא ההפסדים הישירים הנובעים משוק ההון, היתה התשואה שלנו מסתכמת בשיעור הגבוה מ-10%. שיעור הלימות ההון שלנו הוא מהגבוהים במערכת ומובן כי בעת מדידה והשוואה של שיעורי תשואה, יש לקחת בחשבון ולשקלל גם את שיעורי הלימות ההון של כל אחד ואחד מהשחקנים.


ראוי לציין כי גם בשנת 2011 גדל הרווח מפעילות הליבה של הקבוצה. זאת למרות המשך התעצמות התחרות, סביבת הריבית הנמוכה וסביבה רגולטורית תובענית, המשפיעה על צד ההכנסות ועל צד ההוצאות כאחד.

אנחנו מציגים היום את תוצאות 2011, אך איננו שוכחים שהאסטרטגיה הברורה שלנו ואופן יישומה הקפדני, מאפשרים לנו להציג רווחיות נאה לאורך שנים, תוך שימת דגש על חיזוק ההון הכלכלי והאנושי שלנו. אנו גאים ביציבות וברווחיות הנאה שלנו, לאורך זמן. העוצמה של הקבוצה, גיוון מקורות ההכנסה שלה ותיאבון הסיכון השמרני שלה, תורמים להקטנת התנודתיות ברווחים לאורך זמן.

שקף מס' 3 – השפעות חריגות של שוק ההון על הרווח הנקי

שנת 2011 היתה מהקשות ביותר בשוק ההון הישראלי. המדדים המובילים, תל-אביב 100 ומדד המעוף איבדו בשנה זו כחמישית מערכם. השפעת הירידות הללו, בבורסה הישראלית, נתנה אותותיה על רווחי הבנק בשני תחומים עיקריים:

ראשית, ירידת השערים בבורסה, פגעה ברווחיות הקופות לפיצויים ולתגמולים של עובדי לאומי ועובדי לאומי למשכנתאות (קופת עובדי בל"ל: 1.26%- ; קופת עובדי בלמ"ש: 1.71%-). קופות אלה מנוהלות באופן סולידי, וכתוצאה מכך, הירידה בשוויין היתה נמוכה מהירידה בשוויין של קופות דומות.אך, על רקע הירידה ברווחיותן נאלצנו להפריש סכום של כ-468 מיליון שקלים, לכיסוי ההפסדים בהן ולהשלמת התשואה, כמתחייב מההסכמים הקיבוציים של עובדי לאומי. להפרשה חריגה זו, הייתה השפעה שלילית של כ-296 מיליון שקלים נטו על הרווח הנקי

בנוסף, נפגע הרווח הנקי שלנו, ב-268 מיליון שקלים, נטו, בשל ההפסד מירידת ערך של החזקות הריאליות של הבנק, ואני מתכוונת בעיקר לירידת ערך ההשקעה במניות חברת פרטנר.

כפי שניתן לראות בשקף זה, אילולא השפעות חריגות אלו, היינו מציגים היום רווח נקי של כ-2.45 מיליארד שקלים, ותשואת רווח נקי בשיעור המתקרב ל- 11% (10.7%).

מאידך, ולמען הגילוי הנאות, חשוב להזכיר שבשנת 2011, נהנינו מרווח חריג של 326 מיליון ₪ בגין שינוי בסעיף המיסים הנדחים, שבנטרולו הייתה התשואה מסתכמת כמובן בשיעור נמוך יותר (9.3%).

שקף מס' 4 – נתונים כספיים עיקריים

בהסתכלות על הנתונים הכספיים העיקריים, אנו מבחינים במספר מגמות, ועל חלקן נרחיב בהמשך:
כפי שניתן לראות בשקף, הרווח המימוני המדווח גדל ב-2011 בשיעור של 1.6%. יחד עם זאת הרווח המימוני מפעילות הליבה השוטפת, גדל בשיעור של 14.2%. גידול זה נובע מגידולים מרשימים בהיקפי הפעילות של הקבוצה, אשר קיזזו ויותר את הירידה במרווח הפיננסי.

המרווח הפיננסי שלנו ירד השנה והסתכם ב-1.0%, לעומת 1.22% אשתקד. ירידה זו היא עדות לתחרות עזה במערכת הבנקאית, שהתחזקה במהלך 2011, בכל מגזרי הפעילות ועל כל עסקה. אנו חשים בעצמת התחרות בכל מגוון הפעילויות שלנו.

ההוצאות שלנו בגין הפסדי אשראי הסתכמו ב-734 מיליוני ₪, אך מבטאות שיעור נמוך, של 0.3% בלבד, מסך האשראי.

ההכנסות התפעוליות שלנו קטנו בשיעור של 9.1%. ירידה זו מבטאת את אותן השפעות חריגות שמניתי קודם לכן. עם זאת, נציין כי בהכנסות מעמלות תפעוליות נשמרה יציבות יחסית, וזאת על אף הקיטון בהכנסות מפעילות בניירות ערך ובדמי ניהול חשבון

ההוצאות התפעוליות גדלו ב-5%, והסתכמו ב- 8.347 מיליארד שקלים. גידול זה, נגרם, רובו ככולו, מהגידול בהוצאות השכר, אשר כפי שכבר ציינתי, מבטא בעיקר את כיסוי ההפסדים בקופות לפיצויים ולתגמולים של עובדי לאומי ולאומי למשכנתאות. אילולא כיסוי ההפסדים, היה הגידול בסך ההוצאות התפעוליות עומד על כ-2.1% בלבד.


שקף מס' 5 - המשך הגידול בסעיפים המאזניים והחוץ מאזניים
ב-2011 , חרף התחרות העזה, נמשך הגידול בהיקפי הפעילות המאזנית בקבוצה.

המאזן של לאומי הוא, ככל הנראה, הגדול במערכת הבנקאית בישראל, ומסתכם ב-365.9 מיליארד שקלים, גידול של 11.4% ביחס ל-2010.

פיקדונות הציבור הסתכמו בסוף 2011 ב- 279.4 מיליארד שקלים, גידול של 11.9% ביחס ל-2010. כאן אציין כי הגידול מוסבר גם בהתפתחויות בשוק ההון, אשר הניעו לקוחות למעבר לפיקדונות מאחזקות בניירות ערך.

הפעילות החוץ מאזנית מהווה כיום כ– 59% מסך הנכסים הכספיים של הציבור בלאומי.

סך הנכסים בניהול הקבוצה, מאזניים וחוץ מאזניים, גדלו ב-2011 בשיעור של כ-1% והסתכמו ב- 898 מיליארד שקלים. זהו היקף עצום, המבטא את עוצמתה הרבה של הקבוצה. האשראי לציבור הסתכם בסוף שנת 2011 ב – 241.3 מיליארד שקלים, גידול מהותי בשיעור של 7.7% לעומת 2010. זה המקום להדגיש כי הגידול באשראי, והושג תוך כדי שאנו מקפידים על יישום מדיניות ניהול סיכונים שמרנית.


שקף מס' 6 – תיק אשראי מפוזר ואיכותי
לצד הגידול בהיקפי האשראי, נמשך גם השיפור באיכות תיק האשראי. אמנם, בעקבות שינוי שיטת הסיווג של חובות פגומים לא ניתן להשוות בין נתוני 2011, לנתוני השנים הקודמות, אולם סך החובות הבעייתיים של לאומי נמצא במתווה של קיטון בשנים האחרונות, והסתכם ב-2011 ב- 11.2 מיליארד שקלים.
נתון מרשים נוסף הוא היקף החובות שאינם נושאים הכנסה, אשר קטן אף הוא והסתכם בסוף שנת 2011 בסך של 6.665 מיליארדי שקלים, בהשוואה ל 8.901 מיליארדי שקלים בסוף 2010. חלקו היחסי של החוב שאינו נושא הכנסה מסך תיק האשראי ירד לכ – 2.7% מסך האשראי. נתון זה חשוב על מנת לקבל קנה מידה טוב לאיכות תיק האשראי שלנו.

אין ספק שבמהלך השנים האחרונות, השכלנו לשפר באופן משמעותי את איכות התיק, והוא נחשב היום לאחד מתיקי האשראי האיכותיים במערכת, אם לא הטוב שבהם. תיאבון הסיכון השמרני שלנו, המוצא ביטוי בניהול המוקפד של תיק האשראי בלאומי, הוא לדעתנו נקודת חוזקה מרכזית ועוגן יציב להצלחת הבנק בעתיד. בהקשר זה, יש לזכור גם את הפעולות שנקטנו לשיפור איכות תיק האשראי שלנו והעמקה של גביית החובות.

כפי שציינתי קודם לכן, שיעור ההוצאה הנמוך שלנו בגין הפסדי אשראי – 0.3% (שהוא נמוך ביחס למקובל), מעיד על איכותו הגבוהה של תיק האשראי של הבנק. עם זאת, בשני הרבעונים האחרונים, בשונה מתחילת השנה, ישנה עליה ברמת ההוצאות להפסדי אשראי, אשר הגיעו לשיעור של 0.64% ברבעונים אלו. הסיבות המרכזיות לעליה בשיעורי ההפרשה הן: גידול בהפרשה הקבוצתית, שכידוע מיוחסת לאשראי הטוב, וגידול בהפרשות הפרטניות כפועל יוצא, בעיקר, של ירידות המחירים בשוק ההון, אשר השפיעו על שווי הנכסים המשמשים כבטחונות לבנק.

אינדיקציה חשובה נוספת לאיתנות תיק האשראי של לאומי היא פיזור האשראי לפי מגזרים. כתוצאה - התלות בקו עסקים בלקוחות גדולים או בסגמנט מסוים, קטנה, ורמת הסיכון פוחתת. התפתחות זו מקנה לנו נוחות רבה, וזהו מאפיין נוסף שמבדיל אותנו מתיקי אשראי של בנקים אחרים.

ברשותכם, בנקודה הזו אני מבקשת לגעת לרגע בתרומתם של מגזרי הפעילות השונים, לרווח שלנו. מרבים לדבר על כך שהמחירים שגובים הבנקים ממשקי הבית מסבסדים למעשה את פעילותם מול העסקים הגדולים. מבלי להיכנס להתפלגות ההכנסות והרווחים של בנקים אחרים, לפי מגזרי פעילות שונים - ואולי ראוי שתבדקו זאת – אני יכולה לומר שאצלנו, בלאומי, תרומת משקי הבית לרווח הנקי של הבנק מפעולות רגילות קטנה מחמישית. רק כ-19% מרווחי לאומי מגיעים ממשקי הבית. דווקא משני מגזרי הפעילות של בנקאות עסקית ובנקאות מסחרית, אשר נטען כלפינו כאילו אנו מקלים איתם על חשבון משקי הבית, מגיע מרבית הרווח שלנו: כ-63%. אלה הן העובדות, כפי שהן מוצגות בשקיפות מרבית בדוחות הכספיים שלנו.

שקף מס' 7 – תשתית ניהול סיכונים מתקדמת
מי מכם שהיה כאן בשנים הקודמות, שמע אותי מדברת לא אחת, על האחריות שיש לנהוג בה בניהול כספם של אחרים. הלקוח מפקיד בידינו את נכסיו, ועלינו, כבנקאים שלו, לעשות כל שביכולתנו כדי שכספו יושב לו. זהו אולי העיקרון החשוב ביותר שהנחה אותי לאורך כל שנות עבודתי בלאומי, ומכאן גם נגזרה תפיסת ניהול הסיכונים שלנו.

תפיסת ניהול הסיכונים המוקפדת שלנו, נסמכת על עשרות שנים של עשייה בתחום, אולם בשנים האחרונות חודשה, שודרגה וחוזקה תשתית ניהול הסיכונים שלנו, עם הקמת חטיבה עצמאית ובלתי תלויה לניהול סיכונים, בראשות חברת הנהלה – ד"ר חדוה בר, שאליה הצטרפו אנשי מקצוע מובילים מהחטיבות העסקיות של הבנק. החטיבה מגבשת את התמונה הכוללת של הסיכונים בבנק ובקבוצה, מסייעת לנו להגדיר באופן ברור את תאבון הסיכון ואת גבולות החשיפה שלנו בתחומים השונים, ומעורבת בזמן אמת בקבלת החלטות משמעותיות. זאת כדי לאתגר את החשיבה מבעוד מועד ולהגדיר מראש דרכים להפחתת הסיכונים.

ביטוי לכך ניכר בתוצאות לאומי בשנים האחרונות, ומוצא ביטוי בהוצאות נמוכות להפסדי אשראי; ברמת נזילות גבוהה מאוד; ביחס הון ליבה שהוא תמיד מהגבוהים במערכת; וכן בהפחתת סיכונים תפעוליים למיניהם.

אגב, זו הסיבה שהיינו הראשונים, ועודנו המתקדמים ביותר, שהקימו, ובהשקעה ענקית, אולם מוגן טילים ורעידות אדמה למחשבי הבנק, מערכות התקשורת וחוות השרתים שלנו. מתן זה משמש אותנו כמתקן המחשב המרכזי בשגרה ובחירום, ובנוסף אנו משקיעים בהקמת מתקן שלישי לאחסון המידע של הבנק, ונקווה שלא נזדקק לו.

בכל תחומי הפעילות, אנו משקיעים משאבים רבים ועושים הכל כדי לשמור על כספם של המפקידים, זו אינו קלישאה עבורנו.

שקף מס' 8 – יעדי אסטרטגיים לשנים הקרובות
כארגון המחויב לשמירה על מובילות לאורך זמן, הגדירה הקבוצה מספר יעדים אסטרטגיים מרכזיים. יעדים אלה מבטאים את סדרי העדיפות של הקבוצה לשנים הקרובות, אנו מקצים להם משאבים ניהוליים ותקציביים רבים, וסביבם נבנות תוכניות העבודה הרב שנתיות של הבנק. חלק מאותם יעדים מרכזיים מופיעים כאן על השקף.

היעד הראשון הוא למצב את לאומי כחוד החנית של הבנקאות הקמעונאית בישראל. זאת, תוך מיקוד בהגדלת נתח שוק במגזרי צמיחה ובעסקים קטנים, התבססות על מודל תפעולי יעיל וממוקד ייעוץ ומכירה ושימוש בתשתיות טכנולוגיות מתקדמות וחדשניות. התחלנו, בשנה שעברה, בתוכנית מקיפה ומהפכנית לשדרוג וייעול המודל התפעולי של החטיבה הבנקאית, באופן שיאפשר, בו זמנית, שיפור משמעותי של חווית הלקוח בסניף ושל הצעת הערך שהבנק מעניק לו, תוך הגדלה משמעותית של היעילות התפעולית .

היעד השני המוצג כאן, מבטא את ההערכה שלנו של הפוטנציאל המשמעותי שיש ללאומי בהרחבת היקף ומגוון הממשקים מול הלקוחות המוסדיים. אנו עושים זאת באמצעות יישום מודל ניהולי ממוקד, התואם את צרכיהם הייחודיים של לקוחות אלו ופיתוח שיתופי פעולה עימם בתחומי הסינדיקציה, מכירת אשראי ואיגוח. מסיבות היסטוריות, היתה לנו, באופן מסורתי, נחיתות בנתח השוק במגזר זה אולם בשנתיים האחרונות פעלנו באופן ממוקד לשפר את הצעת הערך והשירותים לפלח לקוחות זה, ואנו כבר רואים את הפירות של העבודה הקשה ושל המחויבות שלנו למגזר זה.

ידוע שללאומי יש באופן מסורתי יתרון תחרותי ומובילות בנתח השוק של הלקוחות הבינוניים , ה-middle market, שהם לקוחות החטיבה המסחרית. את הייחודיות של מגזר זה זיהינו כבר ב-1995, כאשר הקמנו את החטיבה המסחרית, היחידה במערכת. לאחרונה זיהו גם כמה ממתחרינו את הפוטנציאל הגלום בפלח לקוחות זה ואף ניסו לשכפל את מודל הפעילות, הייחודי, שלנו בתחום. אנו נחושים לחזק את מעמדו המוביל של לאומי בתחום ה-MM‏, באמצעות שדרוג הצעת הערך הכוללת והמבדלת, בין השאר ע"י פיתוח כלים ותשתיות טכנולוגיות מתקדמות, ושימוש מושכל בידע ובניסיון העצומים שצברנו בתחום זה.

הרווחיות הנמוכה בשלוחות חו"ל הינה נושא מרכזי על שולחן הקבוצה. אנו פועלים במיגוון יוזמות ותהליכים כדי לשפר את הרווחיות בשלוחות הקיימות בחו"ל, תוך הגברת המיקוד בפעילותן, שדרוג יכולות ויישום תוכניות התייעלות. השנה רכשנו את בנק ספדיה, מיזגנו אותו לבנק לאומי שוויץ ויצרנו את Leumi Private Bank, ואנו שוקדים על תכניות לשדרוג הפעילות הבנקאית והעלאת הרווחיות בשלוחות נוספות, בהתאם לאסטרטגיה הבינלאומית שהתווה דירקטוריון הבנק. ההשלמה של התוכניות וכניסה לשלבי יישום מצופים להתרחש עוד במהלך 2012 . באשר לתכניתנו לפתיחת נציגות בסין, דוד כבר הרחיב.

במקביל אנו מחויבים להמשיך את שדרוג יכולות ניהול, מדידת ותמחור הסיכון בקבוצה, כפי שפירטתי קודם לכן.

על תכנית ההתייעלות שלנו הרחבנו כבר לפני כחודש, עת הצגנו אותה בציבור. אציין כי היא נדבך אחד מתוך התכנית האסטרטגית הכוללת שמוביל דירקטוריון הבנק, בראשות דוד, ובסיומה, בתום 3 שנים, עשוי החיסכון בהוצאות להסתכם ב-400-350 מיליון שקלים בשנה, השווים לכ-1% תשואה שנתית של הרווח הנקי מפעולות רגילות.

שקף מס' 9 - סיכום
זוהי לי הפעם ה-17 בה אני ניצבת מולכם, ולא אכחד - היא מרגשת עבורי יותר מתמיד.

17 שנים כמנכ"ל לאומי הן פרק זמן עצום. פיסת חיים. כולנו מרבים להשתמש במילה "אתגרים", בהקשרים רבים ומגוונים, והאמינו לי: היו במהלך השנים הללו כמה וכמה אתגרים מבית ומבחוץ, ברגולציה ובשדה התחרות, במינויים ובפרידות, במשברים וברגעי שיא.

לא אגזים אם אומר, שהבנק שאני עוזבת בעוד שבועות ספורים, אינו אותו הבנק בשעריו נכנסתי בשנת 1991. זו מדינה אחרת, מערכת בנקאות שונה, בנק אחר.

אני מאוד גאה בהישגים הרבים שהשיג הבנק בשנים האחרונות, בהובלה שלו את המערכת הבנקאית בישראל ובשבחים והפרסים הרבים שקיבל. זהו אכן ארגון מאוד מוצלח, ואני חשה שאני עוזבת ארגון עם DNA בריא וחזק.

אם תשאלו אותי מהו סוד הצלחתו של ארגון מצליח, אמנה שישה מרכיבים עיקריים: חשיבה ותכנון לטווח ארוך, זיהוי נכון של התנאים המשתנים ושל טעמי הלקוחות ושינוי יעדי הפעילות ודפוסיה בהתאם., ניהול סיכונים חכם, ממשל תאגידי מאוזן, גיוון ואיזון במקורות ההכנסה, ובעיקר, ומעל הכל – צוות מעולה ושיתוף פעולה פורה של כל העובדים והמנהלים.

אלה הפרמטרים שמבחינתי גורמים לארגון להצליח לאורך זמן. שמתם לב בוודאי, שלא דיברתי על רווחיות. רבים מהגורמים הללו אף עשויים לפגוע בטווח קצר ברווחיות. אולם מי שינהג על פיהם, סביר שייהנה מרווחיות הולמת לאורך זמן.

למרות שרקפת תחליף אותי רק בעוד כחודש, אני רוצה להקדיש לה מספר מילים. אני מכירה את רקפת שנים ארוכות. לפני 20 שנה, ממש בראשית דרכי בלאומי, כשכיהנתי כמשנה למנכ"ל לאומי, שימשה רקפת כעוזרתי האישית. היו אלה צעדיה הראשונים בעולם העסקים. כבר אז זיהיתי בה את אותן תכונות, אשר הביאו אותה בסופו של דבר לתפקיד המנכ"ל. בשמונה השנים האחרונות, רקפת שימשה כראש החטיבה העסקית, תחילה כסמנכ"ל ואח"כ כמשנה בכיר למנכ"ל. עבדתי מולה באופן מאוד צמוד ואני מכירה אותה היטב. אין לי ספק שבראש הבנק המוביל בישראל תעמוד בנקאית ומנהלת מוכשרת, מחויבת, בעלת ידע רב ורחב, המצוידת בערכים נכונים. אני משוכנעת בהצלחתה, שהיא הצלחת הבנק, ויודעת שהיא תצעיד אותו לשיאים רבים בעתיד, ביחד עם חבורת ההנהלה המצוינת ועם כל מנהלי ועובדי הקבוצה.

חברים, לא כל כך נעים לי לומר, בעיקר כשאני יודעת שעירן פאר מונה לי את השנים... אבל לפני 49 שנים בשנת 1963, נכנסתי לענף הבנקאות, והתחלתי לעבוד בבנק ישראל. אינני יודעת אם ואיך ניפגש בעתיד, אך אני חשה חובה לשתף אתכם בכמה תחושות ותובנות מתקופה לא קצרה, בשני צידיו של מגזר הבנקאות –בפיקוח על הבנקים ובלאומי.

ראשית, ואומר זאת באופן חד משמעי, למגזר הבנקאות בישראל יש מניות בלתי מבוטלות בהתפתחותה, הישגיה ויציבותה של כלכלת ישראל. מדינת ישראל התברכה במגזר בנקאות שמרני, אחראי וברמה מקצועית שאינה נופלת מזו של מערכות בנקאיות מתקדמות בכלכלות המובילות בעולם. איתנותה של המערכת במשבר הפיננסי האחרון היא ההוכחה הברורה לכך.

המערכת הבנקאית בישראל מפוקחת באופן קפדני ומקצועי, מובלת על ידי מנהלים מוכשרים ואחראיים, ונהנית מעובדים מסורים ומקצועיים שבאמת ובתמים רואים את הלקוח במרכז.

בנק לאומי, עם פעילות ענפה בכל מגזרי המשק, אל מול כל סוגי הלקוחות, ועם נתח שוק כולל של כ-30% מהפעילות הבנקאית בישראל, הוא הרבה יותר מעוד גוף פיננסי עסקי.

היום, 110 שנים לאחר היווסדו, ללאומי תפקיד מרכזי בפיתוחו ובקידומו של המשק הישראלי, ושל כלכלת ישראל.


כמי שהובילה את לאומי ב-17 השנים האחרונות, בנק אשר הוקם על פי חזונו הציוני של תיאודור הרצל, ואשר יועד לשמש כמכשיר פיננסי מרכזי בפיתוחה הכלכלי של מדינת ישראל, אני מוכרחה להגיד, שתמיד ראיתי בתפקידי זכות ענקית ואחריות אין סופית.

זכות, להוביל קבוצה עם מנהלים ועובדים מוכשרים ובעלי מסירות ללא גבול ללאומי וללקוחותיו.

וזכות, לקחת חלק בפיתוחם של המגזר העסקי וכלכלת ישראל ולתרום להגשמת החזון הציוני.

ומעל כל אלה, נשאתי על כתפי כל העת את האחריות האדירה והבלתי מתפשרת לניהול ושמירה על כספם של אחרים – כספו של הציבור הישראלי.


אין לי ספק שהשילוב של הזכות הגדולה מחד והאחריות הכבדה מנגד, הם אשר הניעו אותי ואפשרו לי לשמור על מוטיבציה עצומה ומסירות טוטאלית במשך תקופה כה ארוכה.

אני רוצה לומר משהו גם על המגזר העסקי בישראל. מדינת ישראל התברכה במגזר עסקי תוסס, איכותי וערכי, אשר תרומתו לכלכלת ישראל ולצמיחתה, משמעותית, אינה מוטלת בספק ולא תסולא בפז. אני מקווה שכולנו נמשיך ונתהדר במגזר עסקי חי, צומח ומרוויח, כדי שהמדינה הזו תמשיך לצעוד במסלול השגשוג והפריחה. כמו בכל תחום, גם במגזר העסקי ניתן ואף נידרש לשנות, לבצע שיפורים, ולעיתים אף להוביל שינויים מרחיקי לכת. אך לצד אלה, אסור שנשכח את חוזקותיו ויתרונותיו של המגזר העסקי, ואת חשיבותו הגדולה להמשך שגשוגה של המדינה.


תודה רבה.